Una mañana del año pasado, James Dahlman acudió al despacho de Bob Langer en el Instituto Koch para las Investigaciones del Cáncer Integrativas del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EE. UU.) para despedirse. Se reunía con Langer y Dan Anderson – sus consejeros doctorales. Dahlman, de 29 años de edad, se encontraba a punto de asumir su primer puesto de profesor en el departamento de Ingeniería Biomédica del Instituto Tecnológico de Georgia (EE. UU.), y buscaba sus consejos.
«Haz algo grande», le dijo Langer. «Haz algo que realmente pueda cambiar el mundo en lugar de algo gradual».
No eran tan solo unas palabras de inspiración dirigidas a un antiguo alumno. Es el grito de batalla que ha guiado a Langer, un ingeniero químico y un pionero en los campos de la liberación controlada de fármacos y la ingeniería de tejidos, durante su carrera de cuatro décadas en el MIT. Y forman parte de la fórmula que ha convertido el Laboratorio Langer en una de las instalaciones de investigaciones más productivas de todo el mundo.
Los laboratorios académicos, corporativos y gubernamentales – de hecho, cualquiera que lidere un grupo de personas altamente talentosas de campos dispares – podrían aprender mucho del modelo de Langer. Él tiene un enfoque de cinco componentes para acelerar el ritmo de los descubrimientos y garantizar que logren salir del ámbito académico para adentrarse en el mundo real en forma de productos. Éste incluye un foco en ideas de alto impacto, un proceso para cruzar el conocido «valle de la muerte» entre la investigación y el desarrollo comercial, métodos para facilitar las colaboraciones interdisciplinarias, maneras de gestionar la rotación continua de investigadores y un estilo de liderazgo que equilibra la libertad y los apoyos.
Tan solo Estados Unidos gasta cada año aproximadamente 500.000 millones de dólares (unos 457.000 millones de euros), según el profesor emérito de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EE.UU.) H. Kent Bowen, quien ha dedicado años a estudiar los laboratorio académicos y corporativos. «Si hubiese más laboratorios altamente colaborativos, al estilo Langer centrados en investigaciones de alto impacto, Estados Unidos se daría cuenta de su enorme potencial para generar riqueza».
Los logros de Langer son reseñables por varios motivos. Su puntuación del índice h, una medida del número de trabajos publicados de un autor y la frecuencia con la que son citados, es de 230 – la más alta jamás alcanzada por un ingeniero. Sus más de 1.100 patentes actuales y pendientes han sido licenciadas o sublicenciadas a unas 300 empresas farmacéuticas, biotecnológicas y de dispositivos médicos, lo que le ha merecido el apodo «El Edison de la medicina». Solo o en colaboración, su laboratorio ha dado lugar a 40 empresas, todas las cuales menos una siguen existiendo, ya sea como entidades independientes o parte de empresas compradoras. En grupo, tienen un valor de mercado estimado de más de 23.000 millones de dólares (unos 21.120 millones de euros) – sin contar Living Proof, una empresa de productos para el pelo que Unilever adquiere a cambio de una cifra no divulgada.
Uno de los productos finales del laboratorio es la gente. Docenas de los aproximadamente 900 investigadores que han obtenido postgrados o trabajado como alumnos postdoctorales en el laboratorio después tienen que realizar distinguidas carreras el sector académico, los negocios y las inversiones de capital riesgo. 14 de ellos se han incorporado a la Academia Nacional de Ingeniería y 12 de ellos a la Academia Nacional de Medicina.
El despacho de Langer en el MIT
El despacho de Langer en el Instituto Koch.Un tablón de anuncios de la sala de descanso del laboratorio.
El enfoque multidisciplinario aún representa un trabajo en curso dentro del sector académico, pero ahí ha ido ganando impulso durante la última década. Esto refleja el creciente interés de las universidades por abordar problemas del mundo real y generar nuevos negocios, además del reconocimiento de que hacerlo a menudo requiere distintos conocimientos. Aunque hace mucho que es común dentro del mundo de los negocios, las empresas también podrían mejorar sus resultados al aplicar elementos del proceso de investigación aplicado a producto de Langer. De esta forma, generarían nuevas ofertas y reinventarían sus negocios una y otra vez.
Centrarse en problemas de alto impacto
Uno de los mantras de Langer cuando escoge proyectos es considerar el impacto potencial sobre la sociedad, no el dinero. La idea es que si se crea algo que marca una gran diferencia, el dinero seguirá. Es una profunda desviación del enfoque de muchas empresas grandes. Si una idea para un producto es tan radicalmente nueva que no se pueda calcular el flujo de fondos descontados, a menudo no la persiguen, o se rinden cuando las investigaciones topen con un obstáculo – como casi siempre sucede con las investigaciones ambiciosas.
Para Langer, «impacto» significa el número de personas a las que podría ayudar una invención. Las empresas de ciencias biológicas que han emergido de su laboratorio tienen el potencial de tocar casi 4.700 millones de vidas, según Polaris Partners, una empresa de inversiones de capital riesgo que ha financiado muchas de ellas. Por ejemplo, uno de los productos del laboratorio, que lleva en el mercado desde 1996, es una oblea que puede ser implantada dentro del cerebro para aplicar quimioterapia directamente al lugar del glioblastoma. Otra, que fue trasladada a una nueva empresa – Sigilon, radicada en Cambridge, Massachusetts (EE. UU.) – representa una potencial cura para la diabetes tipo 1 que fue desarrollada en colaboración con investigadores de otras universidades: Al encapsular células beta dentro de un polímero, como han demostrado los investigadores, se las protege del sistema inmune del cuerpo mientras se permite que detecten el nivel de glucosa en sangre y liberen las cantidades apropiadas de insulina.
Con proyectos tan concretos y ambiciosos en el expediente del laboratorio, los clientes desde luego no escasean: fundaciones, empresas, científicos de otros laboratorios y agencias gubernamentales, incluidos los Institutos Nacionales de la Salud de Estados Unidos. Fundaciones y empresas financian actualmente el 63% del presupuesto anual del laboratorio de 17,3 millones de dólares (unos 15,9 millones de euros), desde la Fundación de Bill y Melinda Gates y la Fundación de Cáncer de Próstata hasta Novo Nordisk y Hoffmann-La Roche. «Un motivo clave por el que decidimos trabajar con Bob fue el historial de su laboratorio en liberaciones controladas», señala el director de Desarrollos Integrados y Malaria de la Fundación Gates y el principal punto de contacto entre la fundación y el laboratorio, Dan Hartman. «No puedo recalcar lo suficiente la creatividad y experiencia técnica de Bob y su equipo».
Un segundo criterio para la selección de proyectos es encajar con las áreas principales del laboratorio: la entrega de fármacos, el desarrollo farmacéutico, la ingeniería de tejidos y los biomateriales. «La mayor parte de lo que hacemos se encuentra en la intersección de materiales, biología y medicina», señala Langer.
En tercer lugar, pregunta si resulta realista creer que los retos médicos y científicos podrán ser superados mediante la aplicación o ampliación de una ciencia existente, bien sea únicamente en su laboratorio o en colaboración con otros.
Este enfoque desafía una perspectiva longeva sobre el proceso de investigación aplicado a producto. Es lineal y se percibe así: las investigaciones básicas (esfuerzos dirigidos a ampliar nuestro entendimiento de la naturaleza, sin ninguna consideración de los usos prácticos) dan paso a investigaciones aplicadas o translacionales (esfuerzos de resolver problemas prácticos), que a su vez dan paso al desarrollo comercial (la transformación de los descubrimientos en procesos y productos reales). Todo ello culmina con el escalado para alcanzar la fabricación masiva. El paradigma se remonta hasta el director del Comité Nacional de Investigaciones de Defensa y de la Oficina de Investigaciones Científicas de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y un defensor líder del fuerte apoyo gubernamental para las investigaciones científicas básicas, Vannevar Bush.
Desde la guerra, las universidades han realizado la gran mayoría de las investigaciones básicas. Algunas corporaciones también han participado: AT&T, Corning, DuPont e IBM, por nombrar tan solo unas pocas. Sin embargo, en décadas recientes, las grandes empresas han llegado a considerarlas demasiado caras y arriesgadas: los resultados son lentos e impredecibles, y capturar su valor puede resultar difícil. De esta forma, se han apoyado cada vez más en la academia, a veces comprando o licenciando los descubrimientos, invirtiendo en o adquiriendo las start-ups que las desarrollan. Otras, financiando investigaciones académicas o colocando a sus científicos en laboratorios académicos.
No obstante, el paradigma lineal nunca fue universalmente cierto. Desde mediados del siglo XIX, grandes investigadores han empujado los límites de la ciencia básica precisamente para resolver urgentes problemas sociales. El politólogo Donald E. Stokes de la Universidad de Princeton (EE. UU.) acuñó un término para el espacio en el que trabajan: el cuadrante de Pasteur, en homenaje a la misión de Louis Pasteur de lograr un entendimiento básico de la microbiología para combatir las enfermedades y limitar el deterioro de los alimentos. Otros ejemplos incluyen los Bell Labs, cuyos científicos realizaron descubrimientos básicos mientras mejoraban y ampliaban los sistemas de comunicación, y la Agencia de Proyectos de Investigación de Defensa Avanzados de Estados Unidos (DARPA, por sus siglas en inglés) – una de las organizaciones de innovación más exitosas de todos los tiempos.
Cómo innovar como Langer
Las corporaciones normalmente evitan las investigaciones de fase temprana porque son caras, arriesgadas e impredecibles, lo que dificulta que la organización que las realice capture sus beneficios. Podrían revitalizar sus operaciones de investigación al emplear un enfoque alternativo y adoptar algunos o todos los siguientes principios del Laboratorio Langer.
Perseguir investigaciones inspirados por casos de uso
Las empresas podrían dirigir sus esfuerzos de investigación a problemas concretos cuyas soluciones podrían proporcionar enormes resultados a largo plazo según su impacto sobre la humanidad y el retorno sobre la inversión. (Bob Langer calcula que los inversores de capital riesgo han logrado una tasa interna de rentabilidad de la inversión de al menos el 50% con las empresas que él ha ayudado a lanzar). Esos esfuerzos deberían encajar bastante bien con las competencias profundas de la empresa.
Fomentar profundos conocimientos científicos y de ingeniería en un puñado de áreas.
Esto podría atraer a clientes que buscan soluciones para sus problemas más urgentes.
Gestionar la propiedad intelectual de manera mucho más agresiva.
Las empresas podrían beneficiarse de buscar patentes extremadamente amplias y fuertes. Y podrían licenciar descubrimientos que no quieran perseguir ellas mismas, tanto para generar ingresos como para garantizar que alguien sí los persiga.
Tratar la organización central de investigaciones como una entidad independiente, liberada de las crecientes exigencias de las unidades de negocio establecidas.
Además, las empresas podrían mejorar sus esfuerzos de investigación si limitasen la duración, no la creatividad, de los proyectos de investigación.
Llenar los laboratorios con potenciales científicos e ingenieros – no solo buenos – haciendo hincapié en marcar una diferencia en lugar de la seguridad del empleo.
Aunque varias empresas, incluidas Corning, Genentech, Google, IBM y Novartis, tienen puestos para postdoctorales y programas sabáticos para profesores, la vasta mayoría de los investigadores incluso en esas grandes empresas son empleados fijos. Las empresas podrían en su lugar firmar contratos con personas altamente talentosas de dos o cinco años de duración, y tal vez asignándoles una parte de los beneficios en caso de que su trabajo resulte exitoso. Deberían insistir en contratar para el equipo empleados con las competencias de comunicación, la paciencia y la curiosidad necesarias para triunfar en un contexto multidisciplinario. Este enfoque les conferiría más flexibilidad para atraer el abanico de talentos que podrían necesitar para abordar problemas complejos.
Establecer coherencia con el transcurso del tiempo en la financiación, el enfoque organizativo y la autonomía de las unidades de investigaciones avanzadas.
Esto no resulta nada fácil. En General Electric, por ejemplo, la financiación de las labores de I+D ha ido pasado de un CEO al siguiente. El éxito puede requerir una junta con un profundo entendimiento de la función de I+D y la voluntad de resistirse a centrarse únicamente en los beneficios trimestrales.
Garantizar un liderazgo robusto.
Esto significa encontrar y apoyar a los directores de investigación que sean altamente respetados dentro de sus campos y quienes vean su rol explícitamente como liberar y fomentar el talento que les rodea. Tales líderes tendrán fuertes redes de las que podrán aprovecharse para el reclutamiento y las colaboraciones; una visión de cómo la experiencia de la empresa puede ser aplicada para generar importantes negocios nuevos alineados con la estrategia corporativa; la capacidad de comunicar esa visión para obtener fondos internos y apoyos externos; y el objetivo de convertir el valor de la organización de investigación en algo descaradamente obvio – garantizando así que la unidad sea considerada como el motor de la renovación de la empresa.
El Laboratorio Langer ocupa también el cuadrante de Pasteur. Aunque los investigadores dedican el grueso de sus esfuerzos a ciencias aplicadas e ingenierías que podrían resolver problemas críticos, en el proceso a menudo empujan los límites de la ciencia básica. Por ejemplo, uno de los descubrimientos más importantes de Langer fue una manera de liberar fármacos de molécula grande dentro del cuerpo mediante polímeros porosos, en dosis designadas y a horas designadas durante el transcurso de varios años. Esto implicaba ampliar una tárea de la física y las matemáticas conocida como la teoría de la percolación.
Con algunas notables excepciones – los esfuerzos de Corning en comunicaciones cuánticas y materiales para capturar el dióxido de carbono, los esfuerzos de computación cognitiva y ciudades inteligentes de IBM, los esfuerzos de cuidados médicos y coches autónomos de Alphabet – las empresas de hoy no buscan conectar investigaciones de fase temprana con aplicaciones del mundo real. «Es muy inusual, pero no creo que tenga por qué serlo», afirma el profesor Gary P. Pisano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. «Si resuelves algunos de los grandes problemas de la sociedad, realmente ganarás mucho dinero».
La profesora de neurociencia del Instituto Koch y antigua presidenta del MIT, Susan Hockfield, se muestra de acuerdo. «Existen muchas preocupaciones y mucho escepticismo sobre el estado de la I+D corporativa», señala. «Por ejemplo, las unidades de I+D farmacéutica corporativas invierten fuertemente en investigaciones exploratorias de fase muy temprana. ¿No estarían logrando mejores resultados si uniesen fuerzas de manera más eficaz con biólogos e ingenieros de fuera de la industria? Yo acabo de terminar de participar en una comisión encargada de revisar los laboratorios nacionales. Me siento asombrada por la idea tan brillante que representan y la alta calidad de sus investigaciones, pero ¿podrían estar convirtiendo más de sus descubrimientos en productos para el mercado?»
Construir un puente para cruzar el valle de la muerte
Escoger los proyectos correctos a seguir es tan solo el primer paso. Por supuesto, el camino hacia su realización puede ser largo y peligroso. Langer tiene una fórmula para lograr que los descubrimientos atraviesen con éxito el valle de la muerte que separa las investigaciones de fase temprana y el desarrollo comercial.
Centrarse sobre todo en «tecnologías de plataforma» – las que tengan múltiples aplicaciones.
Muchos laboratorios corporativos y académicos buscan resolver problemas específicos sin pensar necesariamente más allá. El Laboratorio Langer adopta una perspectiva más amplia. Además de generar un mercado más extenso, esta estrategia permite a las empresas perseguir aplicaciones no anticipadas, según el socio fundador de Polaris Partners, Terry McGuire. Un ejemplo es Momenta, una empresa lanzada en 2001 para aprovecharse de nuevos métodos para entender y manipular estructuras de moléculas de azúcar, diseñados originalmente con el fin de secuenciar heparinas para tratar enfermedades como el cáncer y el síndrome cardíaco agudo. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que también podría emplear la tecnología emergente para determinar las complejas estructuras de Lovenox, un fármaco multimillonario existente. Ese trabajo derivó en un producto biogenérico dirigido a impedir y tratar la trombosis venosa profunda que generó más de 1.000 millones de dólares (unos 919 millones de euros) en ventas durante su primer año.
Aunque los investigadores del laboratorio a menudo tienen un uso en mente, a veces imaginan una variedad de aplicaciones. Por ejemplo, Langer tuvo la idea de un microchip implantable que podría liberar fármacos durante años y ser controlado desde fuera del cuerpo mientras veía un programa televisivo sobre semiconductores. Imaginó que los chips no solo podrían ser empleados para entregar fármacos sino también integrados en televisores para liberar olores que mejorarían la experiencia de los espectadores.
Obtener una amplia patente.
El MIT ha sido pionero en la obtención de patentes y la emisión de licencias de los descubrimientos académicos. Sin embargo, Langer ha sido excepcional en su búsqueda de patentes especialmente fuertes. Su objetivo consiste en limitar, incluso a veces bloquear, que otros reclamen los derechos del territorio para que las empresas estén dispuestas a gastar el dinero necesario para comercializar un descubrimiento – una inversión que normalmente ha de cubrir caros ensayos clínicos y que supera con creces el coste de la investigación. (Algunos de los secretos de Langer incluyen emplear excelentes abogados y encargarles desafíar sus recomendaciones entre ellos; eliminar palabras innecesarias que podrían limitar el alcance de una patente; y describir claramente todos los términos y pruebas experimentales de apoyo para impedir la ambigüedad en caso de que la patente entre en proceso de litigación).
Publicar un artículo seminal en una prestigiosa revista.
Aparecer en una revista como Nature o Science valida – y publicita – la robustez e importancia del descubrimiento no solo ante otros académicos sino también ante inversores en potencia.
Demostrar el concepto en estudios animales, y no sacar el descubrimiento del laboratorio demasiado deprisa.
El motivo es doble: impulsar las probabilidades de que el descubrimiento funcione y minimizar las posibilidades de que fracasen los esfuerzos comerciales – una ocurrencia común en las universidades e incluso el mundo corporativo.
Un ejemplo reciente de un proyecto que se benefició de un calendario mesurado incluyó el uso de ultrasonidos para entregar rápidamente una amplia clase de terapéuticas, incluidas moléculas pequeñas, la biología macromolecular y los ácidos nucleicos, directamente al tracto gastrointestinal (anteriormente tenían que administrarse mediante inyecciones). A pesar de unos prometedores resultados iniciales y la disposición de uno de los científicos del laboratorio de fundar una empresa para comercializar el descubrimiento, Langer se resistía a dar ese paso aún. Quería mantener intacto el equipo del laboratorio y seguir trabajando en la tecnología – por ejemplo, para demostrar su seguridad mediante estudios de tratamiento crónico en grandes animales (administrarles el tratamiento durante, digamos, un mes) y desarrollar nuevas formulaciones que podrían mejorar aún más la entrega de los fármacos.
Estas investigaciones adicionales, libres de las limitaciones de los calendarios comerciales, resultaron rentables. Durante los siguientes 18 meses, el laboratorio demostró que la tecnología podía entregar toda una clase nueva de fármacos (ácidos nucleicos sin encapsular), ampliando así sus potenciales aplicaciones. El equipo también publicó más artículos sobre sus investigaciones en revistas arbitradas, proporcionando pruebas de que los datos originales eran fiables y replicables. Solo entonces acordó Langer ayudar a recaudar fondos para que una empresa nueva, Suono Bio, asumiera el desarrollo.
Compensar a los investigadores.
MIT asigna un tercio de los ingresos por regalías después de cubrir costes y honorarios a los inventores. (El resto es para los departamentos o centros de los investigadores, la oficina de licencias tecnológicas del MIT y el fondo general de la universidad). En décadas recientes, un creciente número de universidades han establecido políticas similares, pero el enfoque aún es altamente extraño en el mundo corporativo.
Involucrar a los investigadores en el desarrollo comercial.
Con el paso de los años, muchos investigadores han salido del laboratorio para ocupar puestos en las empresas que asumieron sus proyectos, donde su pasión por sacar la tecnología al mercado se ha demostrado igual de importante que sus conocimientos. «Uno de los motivos por los que muchas de las empresas han triunfado es que sus promotores han sido nuestros alumnos que han ido a trabajar para ellas», señala Langer. «Realmente creían en lo que hacían en el laboratorio y querían convertirlo en una realidad». Otros investigadores han servido a las empresas como consejeros desde el laboratorio o después de trasladarse a otras universidades. El propio Langer sirve en la junta de 10 start-ups de la zona de Boston (EE. UU.) que han emergido de su trabajo. Mientras que un creciente número de universidades han rebajado las restricciones sobre la participación de los profesores en emprendimientos comerciales y hasta han fomentado la comercialización al lanzar incubadoras y aceleradoras. Aún hay sentimientos encontrados respecto a estas actividades en muchos sitios que carecen de la cultura establecida de emprendimiento del MIT. En el mundo corporativo es muy inusual que los científicos participen significativamente en la comercialización.
Supeditar las licencias al uso de la tecnología.
Si una empresa no hace uso de una tecnología que ha licenciado el laboratorio, se le puede obligar a renunciar a la licencia. Y considere cómo llegó al mercado la oblea para tratar tumores cerebrales: Resultó que una empresa desinteresada en el tratamiento adquirió la empresa que había licenciado la tecnología. El MIT logró que acordara lanzar una start-uppara desarrollar la oblea a cambio de una licencia más barata. Pocas universidades – y empresas – gestionan sus patentes de manera tan agresiva como el MIT. Por consiguiente, muchos de sus descubrimientos potencialmente útiles no son aprovechados.
Forjar un equipo multidisciplinario y colaborativo
Un equipo que trabajaba en un dispositivo de entrega de fármaco oral que puede permanecer en el estómago durante semanas o meses liberando la medicación gradualmente elaboró un diseño en forma de estrella. Entonces participó un ingeniero mecánico con experiencia en el modelaje y empezó a hacer preguntas. ¿Por qué había escogido el equipo una estrella? ¿Por qué no otras formas? El equipo evaluó varias posibilidades, incluidos los hexágonos y una variedad de estrellas distintas, y encontró que una estrella de seis puntas rendía mejor en cuanto a su capacidad de caber dentro de una cápsula y permanecer en el estómago. El nuevo miembro del equipo también planteó consideraciones sobre la rigidez de los brazos y del centro, la fuerza del elastómero de la interfaz y el tamaño del dispositivo desplegado. Esto abrió una conversación sobre materiales que podrían lograr que el dispositivo durase más.
«Eso es lo que pasa cuando juntas a gente con distintas áreas de experiencia», afirma el gastroenterólogo e ingeniero biomédico de la Universidad de Harvard y afiliado de investigación del MIT, Giovanni Traverso, que lidera el equipo. «Da paso a nuevas perspicacias y nuevas maneras de pensar en el problema». Los equipos del Laboratorio Langer incluyen ingenieros químicos, mecánicos y eléctricos; biólogos moleculares; médicos; veterinarios; científicos de materiales; físicos; y químicos farmacéuticos. Miembros de distintas disciplinas se sientan codo con codo en los laboratorios y las oficinas que ocupan la sexta planta del Instituto Koch.
Los laboratorios multidisciplinarios están emergiendo mientras la academia reconoce su valor para abordar retos desde el cáncer hasta el calentamiento global. (Uno de las insignias de la campaña Stand Up to Cancer [Hagamos frente al cáncer] es su financiación de tales equipos). En cambio, la revolución aún se encuentra en fase temprana. El informe del MIT de 2016 «Convergencia: El futuro de la salud», de Susan Hockfield y varios autores más, remarca la importancia de combinar ciencias físicas, computacionales, matemáticas, biomédicas e ingenierías «para ayudar a resolver muchos de los grandes retos del mundo». Reclama ambiciosas reformas de la educación, la industria y el Gobierno, incluida la implantación de una «cultura de convergencia» en la academia y la industria y cambios en las prácticas de financiación gubernamental de las investigaciones.
La reputación de Langer, los retos que aborda su laboratorio y las oportunidades de carrera que ofrece, incluida la oportunidad de participar en start-ups, atraen muchos solicitantes. El laboratorio tiene 119 investigadores de todo el mundo, además de entre 30 y 40 alumnos universitarios cada semestre. Recibe cada año entre 4.000 y 5.000 solicitudes para los entre 10 y 20 puestos de postdoctorado y realiza búsquedas globales cuando los proyectos requieren conocimientos especializados.
Es obvio que los solicitantes han de ostentar excelentes credenciales académicos y estar altamente motivados. Más allá de eso, el equipo de liderazgo de Langer, Traverso, y Ana Jaklenec, una ingeniera biomédica y científica del MIT, busca gente «que sea simpática, que se lleve bien con otras personas y tenga buenas capacidades de comunicación» – cualidades vitales dado que los investigadores del laboratorio han de explicar sus campos constantemente a sus compañeros y encontrar maneras de realizar experimentos que funcionen para todos. Las diferencias en la jerga técnica, las prácticas de trabajo, los valores y hasta la manera de definir los problemas representan uno de los desafíos más formidables de un laboratorio multidisciplinario, señala Hockfield, una defensora de la convergencia durante sus ocho años al frente de la dirección del MIT.
Jaklenec me mostró una pizarra blanca llena de ecuaciones. Era de una reunión de dos postdoctorados – un biólogo y un ingeniero biomédico que colaboraban en una vacuna de polio de inyección única capaz de permanecer en el cuerpo y ser liberada en pulsos con el tiempo. El biólogo estaba explorando el mecanismo que degrada la cepa de virus empleado por la vacuna, mientras que el ingeniero biomédico trabajaba en la termoestabilización. Los dos toparon con un problema: sus conjuntos de datos no tenían sentido al juntarse. Resultó que habían ejecutado sus experimentos con diferentes concentraciones de la vacuna. Las del ingeniero eran las que se emplean clínicamente, mientras que las del biólogo eran las que pedían los métodos analíticos de su campo. Los investigadores tuvieron que alinear sus experimentos para que pudiesen comparar los resultados. Tales problemas no escasean. «El reto consiste en lograr que la gente hable el mismo idioma y también reconocer que para determinadas cosas, no existe ningún experto único», explica Traverso.
Un camino poco usual hacia las investigaciones de alto impacto
A principios de la década de 1970, mientras Bob Langer terminaba un doctorado en Ingeniería Química en el MIT, Estados Unidos fue golpeado por el embargo OPEP y la crisis petrolífera resultante – lo que le convirtió en un activo preciado a ojos de las petroleras y empresas químicas (recibió 20 ofertas de empleo dentro de ese campo). Una entrevista en la operación de Exxon en Baton Rouge (EE. UU.) le proporcionó un conocimiento seminal. «Uno de los ingenieros me dijo, ‘Si tan solo pudieses mejorar el rendimiento de esta sustancia química por un punto de porcentaje, eso sería genial – eso valdría miles de millones de dólares'», recuerda Langer. «Recuerdo volar de vuelta a Boston esa noche pensando, ‘¿Realmente quiero dedicar mi vida a hacer esto?'»
Mandó solicitudes de empleo a universidades para puestos de desarrollo de currículo. Cuando no respondió ninguna – «probablemente porque como ingeniero químico no correspondía a la casilla adecuada» – escribió a hospitales, «porque quería ayudar a gente». De nuevo, no recibió ninguna oferta.
Entonces una universidad le sugirió contactar con el cirujano Judah Folkman del Hospital Infantil de Boston que tenía fama de contratar a personas poco convencionales. Folkman tenía una idea controvertida: que los tumores cancígenos emiten señales químicas que estimulan la angiogénesis, o la formación de nuevos vasos sanguíneos. Si se pudiese bloquear esas señales, teorizaba Folkman, se podría frenar el crecimiento de los tumores. Contrató a Langer para aislar los primeros inhibidores de la angiogénesis. Esto incluyó identificar candidatos a partir del cartílago, que carece de riesgo sanguíneo (Langer obtuvo huesos de vaca de un matadero) e inventar sistemas de polímeros capaces de entregar moléculas grandes de manera gradual con el paso del tiempo. Los inhibidores de angiogénesis finalmente demostraron ser instrumentales en el tratamiento de varios cánceres, y los polímeros se han convertido en una manera importante de entregar fármacos y vacunas y ayudar a generar tejidos corporales nuevos, incluidos tejidos de piel, cartílago y espina dorsal.
Langer volvió al MIT en 1977 como profesor adjunto, inicialmente en el departamento de Nutrición y Ciencias Alimenticias (porque ningún departamento de Ingeniería Química le contrataría). Le confirió una enorme libertad, y siguió trabajando en la entrega de fármacos, los inhibidores de angiogénesis y la ingeniería de tejidos, y obtenía financiación de empresas cuando sus ideas parecían demasiado radicales para las subvenciones gubernamentales. Muchos miembros del profesorado de su departamento de mayor antigüedad no creían en sus ideas y sugirieron que buscara otro empleo. Sin embargo, para mediados de la década de 1980 sus descubrimientos, publicaciones y start-ups empezaron a ganar reconocimiento. Además de uno de los 13 profesores de instituto del MIT, Langer es un miembro de las Academias Nacionales de la Ciencia, Ingeniería y Medicina y ha sido reconocido con la Medalla Nacional de Tecnología e Innovación, la Medalla Nacional de Ciencia, el premio Charles Stark Draper y el Premio Reina Isabel de Ingeniería.
Incluso cuando no existe una necesidad ni un encaje obvio para ellas, Langer a menudo contrata «superestrellas» con credenciales inusuales. «Apuestas por la gente», dice. «Gio es un buen ejemplo». Traverso había estudiado un doctorado en Biología Molecular con el biólogo del cáncer de renombre Bert Vogelstein de la Universidad Johns Hopkins. Sus investigaciones doctorales incluyeron novedosas pruebas moleculares para la detección temprana del cáncer de colon. Cuando contactó con Langer, estaba terminando la residencia de medicina interna en el Hospital Brigham de Mujeres en Boston e intentaba averiguar qué hacer respecto a una beca de Gastroenterología que le había ofrecido el Hospital General de Massachusetts. Le contó a Langer que, aunque le interesaba desarrollar sistemas para entregar fármacos dentro del tracto gastrointestinal, no era ingeniero. Langer le contrató de todos modos.
La apuesta tuvo su recompensa. Traverso demostró el concepto de varios enfoques distintos para la entrega de fármacos mediante dispositivos colocados dentro del tracto gastrointestinal. La Fundación Bill y Melinda Gates divisó que el trabajo podría resolver problemas que quería abordar en países pobres y proporcionó importantes financiaciones. Novo Nordisk también otorgó subvenciones (para desarrollar microjeringuillas para inyecciones internas), al igual que el Laboratorio Charles Stark (para nuevos sistemas que pueden ser ingeridos) y Hoffmann-La Roche (para la entrega de una nueva clase de fármacos).
Encajar la rotación de buen grado
Al igual que todos los laboratorios académicos, el de Langer experimenta un flujo constante de gente que entra y sale. Los alumnos doctorales normalmente se quedan entre cuatro y cinco años, los postdoctorales entre dos y tres, y los alumnos universitarios participan desde una semana hasta cuatro años. Siempre se está enseñando a los recién llegados, y la gente puede salir en el momento álgido de su productividad. Sin embargo, Langer y muchos compañeros suyos creen que la rotación conlleva ventajas que superan con creces estas desventajas. Los problemas son vistos a través de ojos nuevos – él lo llama «estimulación constante». La rotación resulta bastante predecible y vinculada a la duración de los proyectos; incluso las grandes subvenciones están estructuradas de tal forma que el laboratorio pueda escalarse gradualmente. La permanencia finita de la mayoría de los investigadores, junto con la duración limitada de las subvenciones (que generalmente son entre tres y cinco años, con renovaciones según la consecución de los objetivos), generan muchas presiones por conseguir resultados.
«Hay mucho cinismo sobre el modelo de laboratorio de investigación académico. Se nos dice que es ineficiente», dice Hockfield. «Pero es brillante. Juntar personas de distintas generaciones y niveles de experiencia – es fantástico. El miembro del profesorado tiene una riqueza de experiencia y entendimiento y conoce la literatura y la historia del campo. Los alumnos y postdoctorales tienen mucha energía y ambición e ideas alocadas. El miembro del profesorado ayuda a canalizar esas ideas. Los estudiantes universitarios, de manera maravillosa, a menudo desconocen que algo es posible. Saben lo suficiente para no plantear preguntas poco sofisticadas. Hay muy pocas cosas que te hagan dar un paso atrás y reevaluar de tus suposiciones fundamentales más que un alumno universitario que pregunta, ‘¡Hala!, y eso, ¿cómo funciona?'»
Un equipo superestrella altamente motivado con una permanencia limitada; un consumado líder científico; proyectos de duración limitada; una intensa presión por lograr resultados. Todo suena a una fórmula de DARPA, una prueba de que el modelo tiene aplicaciones mucho más allá de los entornos académicos.
Liderar sin microgestionar
Una lluviosa mañana en su casa en Cape Cod (EE. UU.), Langer y su mujer, Laura, hablaban sobre cómo se desvía su gestión del laboratorio de lo convencional. «En mis conversaciones con un abanico de alumnos de posgrado de otros sitios, a menudo describen a sus consejeros de investigación como maniáticos del control – algo que resulta comprensible, porque su laboratorio es su bebé», dijo Laura, que tiene un doctorado en neurociencia del MIT. «Pueden querer gestionar cada parte de la investigación. Les resulta muy difícil permitir que sus alumnos exploren y cometan sus propios errores. Pero no conceder a las personas el espacio necesario para averiguar las cosas por sí mismas puede ahogarlas o enseñarles a no tomar riesgos potencialmente innovadores».
Langer asentía con la cabeza. Bajo su liderazgo, todos participan en ofrecer ideas para proyectos y escoger los que se perseguirán. «Es un trabajo de equipo», afirmó. «Se trata de empoderar a la gente; se trata de permitir que todos se sientan valorados y que pueden hacer sugerencias». Esto contrasta con la mayoría de los laboratorios académicos y corporativos, en los que el director selecciona los proyectos.
Miembros actuales y antiguos del laboratorio me contaron que Langer expone a la gente a las posibilidades y permite que escoja en qué trabajar. La profesora de Ingeniería Biomédica y Ciencias Médicas de la Universidad de Columbia (EE. UU.), Gordana Vunjak-Novakovic, que trabajó en el laboratorio durante las décadas de 1980 y 1990, me contó que ella se tomó esa lección en serio y dirige su laboratorio de 40 personas de la misma manera: «Nunca le digo a la gente qué hacer, sino más bien la ayudo a ver las posibilidades, permito que se emocione con una de ellas y que trabaje en sus propias ideas». Muchos, si no la mayoría, de los científicos posdoctorales y de investigación de Langer y al menos parte de los alumnos doctorales trabajan en varios proyectos.
La vida en el Laboratorio Langer
Perfiles de dos investigadores que encarnan el entorno colaborativo y libre
Oliver «Ollie» Jonas
Oliver Jonas tenía un doctorado en Biofísica de la Universidad de Leipzig (Alemania) y trabajaba en una empresa de inversiones de capital riesgo en Boston en 2011 cuando contactó con Bob Langer sobre la posibilidad de unir su laboratorio con el Instituto Koch para Investigaciones de Cáncer Integrativas. Jonas, que ahora tiene 37 años, tenía una idea sobre un microdispositivo que podría ser implantado en los tumores de un paciente para probar rápida y simultáneamente varias quimioterapias e identificar cuál sería el más eficaz para el paciente.
Oliver Jonas en el Laboratorio Langer.
«Era un proyecto multidisciplinario, y creía que el laboratorio de Bob sería un lugar estupendo para convertirlo en realidad, dada su experiencia con la entrega de fármacos, dispositivos médicos implantados y el cáncer, junto con la reputación de Bob de ser un mentor genial», explica Jonas. «Nos reunimos en persona. Creo que reconoció el potencial de la idea enseguida. Estaba entusiasmado por llevarlo a cabo».
Jonas también se sintió atraído por la extensa red de consagrados antiguos alumnos y sus elogios sobre el entorno altamente colaborativo. Habló con varios de ellos antes de aceptar un puesto cuando uno le fue ofrecido. «Realmente me alucinó lo bien que hablaron de su experiencia y de Bob a nivel personal».
Jonas se unió al laboratorio como científico postdoctoral en 2012. Su financiación inicial de investigación provino de la empresa de inversiones de capital riesgo para la que trabajaba antes. Al obtener unos resultados tempranos, consiguió subvenciones de los Institutos Nacionales de Salud de Estados Unidos y fundaciones sin ánimo de lucro.
Parte de la fórmula de Langer consiste en contratar a personas con talento, alentarles a realizar investigaciones que puedan ayudar a personas del mundo real y después apoyarlas sin ejercer un control estricto sobre ellas. Una manera de conseguir hacer esto último consiste en «animar a la gente a pensar en algo de manera amplia o distinta», señala Jonas. «Normalmente lo hace al plantear preguntas como, ‘¿has considerado hacerlo de esta otra manera? ¿Has hablado con esta persona que ha lidiado con un problema similar? ¿Has pensado en hacerlo de la manera opuesta?’
«Realmente confía en los soldados de primera fila», afirma Jonas. «Nunca le he escuchado decir un ‘no’ rotundo a una idea o experimento que planeaba. Creo que eso es importante, porque el ‘no’ puede tener un efecto perjudicial; te puede infundir miedo de probar algo la próxima vez. Si creía que te dirigías a un callejón sin salida te advertía, pero no sería un ‘no’; sería un ‘si no obtienes este u otro tipo de datos, entonces probablemente no tenga sentido seguir por ese camino'».
Al principio de los proyectos, o cuando la gente acaba de ingresar en el laboratorio, Langer ofrece mucha información. Después da un paso atrás. Por ejemplo, Jonas dice que durante su primer y segundo año se reunió con Langer cada cuatro o seis semanas durante 15 o 30 minutos, para hablar sobre diversos temas, como la dirección del proyecto. «Te presentas a estas reuniones preparado», afirma Jonas. «Sabes específicamente qué buscas. Las reuniones iban directamente al grano. No desperdiciamos ni un minuto». Además, los investigadores de Langer saben que le pueden enviar un correo electrónico con pequeñas preguntas o solicitudes; normalmente responde en cuestión de minutos.
Cuando los investigadores tienen problemas fuera de sus propias áreas de conocimiento, Langer les conecta inmediatamente con personas de dentro o fuera del laboratorio que pueden ayudarles. «Tiene una capacidad increíble de pensar en personas que te pueden ayudar. Contacta con ellos enseguida», dice Jonas.
Por ejemplo, crear prototipos de un microdispositivo que tiene el tamaño aproximado de un grano de arroz requirió capacidades especiales de micromecanizado que no poseían ni Jonas ni nadie del laboratorio. «Tener la capacidad de crear prototipos una y otra vez allí mismo en el laboratorio es importante. Lo puedes externalizar, pero cuesta semanas cada vez que se hace uno nuevo», explica. Así que Langer le puso en contacto con un profesor del Instituto Koch que poseía esa experiencia – Michael Cima, que se convirtió en un otro mentor de Jonas.
Otro ejemplo tuvo que ver con la manera de formular fármacos de forma que saliesen del microdispositivo a un ritmo controlado. «Nunca había hecho nada así antes, y necesitaba la ayuda de Bob», recuerda Jonas. «Enseguida se le ocurrieron tres polímeros distintos que debía probar». Langer también sugirió que Jonas se pusiera en contacto con otro investigador del laboratorio, Gaurav Sahay (que ahora es profesor de la Universidad de Ciencias de la Salud de Oregón en EEUU). En ese momento, Sahay trabajaba por conseguir que nanopartículas penetrasen en las células. «Cuando le contacté, él no tenía claro cómo se suponía que debía ayudarme», dice Jonas. «Pero cuando empezamos a hablar, vimos que nuestros proyectos convergían de una manera muy específica. Y Bob tenía eso en mente. Fue genial – no era una conexión obvia».
El equipo principal de Jonas en el laboratorio ahora incluye tres técnicos: un ingeniero biomédico que ayuda a desarrollar prototipos; un ingeniero biomédico que ayuda con la formulación y la liberación de fármacos y con las pruebas animales; y un antiguo alumno de medicina, que ayuda con varios aspectos de ingeniería y biología del proyecto. (Un cuarto técnico, un físico centrado en la óptica, ha abandonado el grupo).
Al igual que otros investigadores del Instituto Koch, los del Laboratorio Langer a menudo tienen colaboraciones simultáneas en curso con grupos dentro y fuera de su laboratorio base. Jonas está colaborando con biólogos sobre el cáncer en dos de los laboratorios del Instituto que intentan aplicar su tecnología. También colabora con médicos del Hospital Memorial Sloan Kettering de Nueva York en un ensayo clínico en curso sobre su microdispositivo en pacientes de cáncer de mama.
Jonas asumió puestos en los profesorados de la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard y en el Hospital Brigham de Mujeres en Boston el pasado mes de mayo. (Langer le ayudó a conseguirlos). El hospital tiene intención de empezar ensayos clínicos en torno a su microdispositivo, en pacientes con cáncer de ovarios y de pulmón, durante el segundo trimestre de este año. «Nuestro objetivo principal ahora es lograr aplicar esto a los pacientes de manera más amplia», señala. «Tendremos que hacer mucho más de eso. Es uno de los motivos que me llevó a realizar la transición hacia el [Hospital] Brigham. Si los ensayos clínicos tienen éxito, la comercialización podría ser lo próximo».
A fecha de enero, Jonas aún dedicaba varias horas al día a proyectos en el Laboratorio Langer, donde ahora es un científico visitante. «Algunas personas podrían considerar la salida de alguien como una pérdida para el laboratorio, pero no creo que Bob lo vea así jamás», asegura Jonas. «Tiene la sabiduría de ver más allá de lo inmediato para ver el beneficio de ser su alumno y pasar a formar parte de su red. Es parte del motivo por el que dispone de una increíble red de antiguos alumnos, todos los cuales le son increíblemente leales».
Mark Tibbitt
Cuando Mark Tibbitt se matriculó en la Universidad de Colorado en Boulder (EE. UU.) como alumno de postgraduado en 2007, tenía intención de investigar sobre el desarrollo de fuentes de energía renovable. «Era algo que sentía que el mundo tenía que abordar», dice. Pero poco después de llegar a Boulder, conoció a Kristi Anseth, cuyo trabajo estaba centrado en biomateriales, especialmente en la ingeniería de tejidos y el suministro de fármacos. Se sintió inspirado dada su pasión por sus investigaciones, además de por su enfoque científico, y cambió de especialización para trabajar con ella. Su laboratorio era multidisciplinario y altamente colaborativo – como el Laboratorio de Langer, donde ella fue científica posdoctoral. «Me encantó el entorno que había creado ella», recuerda Tibbit, que ya tiene un doctorado en Ingeniería Química, sobre todo enfocado a las investigaciones de ingeniería de tejidos.
Mark Tibbit con los prototipos de tráquea artificial que está desarrollando.
Cuando se aproximaba el final de sus estudios de postgrado y contemplaba dónde solicitar un puesto de postdoctorado, Anseth sugirió el Laboratorio Langer. Le envió un correo electrónico a Langer. «Me dijo que Mark era una superestrella entre las superestrellas», dice Langer, que le pidió a Tibbit que le enviara su currículum y una carta de presentación.
«El proceso fue realmente rápido y eficiente», afirma Tibbit, que ahora tiene 31 años. «Envié mis documentos, y Bob me llamó y me dijo, ‘Vamos a traerte aquí'» De nuevo, la red de antiguos alumnos y colaboradores de Langer había conseguido un investigador de alto potencial para su laboratorio.
Langer le describió a Tibbit las áreas del laboratorio que disponían de financiación para puestos vacantes. «Te dejaré escoger las que más te interesen», dijo. «En cuanto al calendario, ¿qué te viene bien a ti? Quiero que tengas éxito. Si aún tienes cosas por resolver allí, hazlo. Nosotros estaremos aquí cuando quieras».
Tibbit empezó con un proyecto que buscaba inventar sistemas de suministro de fármacos implantables (para tratar las valvulopatías cardíacas), que liberarían un medicamento de forma gradual. El enfoque original implicaba la colocación quirúrgica de un material infundido con un fármaco cerca de la zona a tratar. La investigación se ha ampliado desde entonces para incluir el diseño de materiales inyectables que se administran de manera menos invasiva, así como aplicaciones que incluyen el tratamiento de enfermedades oculares y el cáncer.
Tibbit también se involucró en una investigación dirigida a averiguar cómo organizar estructuras complejas en un espacio tridimensional. Un proyecto en curso está desarrollando una tráquea artificial. «La tráquea tiene interesantes necesidades mecánicas», explica. «No puede colapsarse cuando toses, y tiene que poder estirarse cuando inclinas la cabeza hacia atrás. Si tienes una tráquea demasiado corta, puede ser problemático». Tibbit y Héloïse Ragelle, otra investigadora postdoctoral del laboratorio, están desarrollando biomateriales capaces de cumplir esta función.
Otro proyecto está construyendo modelos de procesos patológicos – por ejemplo, de la manera en la que las células inmunes interactúan con células cancerosas de fase temprana. «Si logramos construir pequeños modelos fuera del cuerpo, nos podrán ayudar a entender mejor esos procesos», señala Tibbit.
La libertad de perseguir muchos objetivos distintos es un aspecto del Laboratorio Langer que Tibbit aprecia enormemente. Esto contrasta con otros laboratorios, donde podría haberse visto confinado a un área específica o aprender tan sólo una técnica, «No había ningún límite definido sobre lo que podía hacer yo aquí», asegura. «Este sitio tiene una cultura de abordar grandes problemas que están concentrados en la ciencia de la salud y de materiales. Bob quiere que la gente piense en cosas que realmente tendrán un impacto en la sociedad. Su actitud es, ‘Plantea una gran pregunta; te conseguiremos los recursos necesarios para abordarla, y te pondremos en contacto con la gente apropiada para solucionarla'».
¿Cómo acaba uno trabajando en múltiples proyectos? «Rara vez ha sido algo formal. Normalmente se trata de conversaciones en el comedor y encontrar alguien con quien te gustaría interactuar», explica Tibbit.
Una colaboración de dos años y medio en geles inyectables para suministrar fármacos se originó de esta forma. Tibbit charlaba con Eric Appel, un químico de formación, investigador postdoctoral del laboratorio. (Desde entonces se ha convertido en profesor adjunto de la Universidad de Stanford en EE. UU.). «Nos enteramos de que teníamos experiencias de investigación similares en el diseño y la aplicación de hidrogeles poliméricos. En realidad, trabajábamos en dos cosas distintas: Eric estaba sintetizando biopolímeros modificados químicamente, y yo estaba fabricando nanopartículas cargadas de fármacos. Los dos leímos varios trabajos científicos que sugerían que al combinar los polímeros que hacía Eric y las nanopartículas que hacía yo, podrían inventar una nueva clase de hidrogeles biocompatibles con propiedades que haría que los geles resultasen aptos para sistemas de suministro de fármacos inyectables. Dijimos, ‘¿Por qué no lo probamos juntos?’. Funcionó, y lo seguimos desarrollando».
¿No necesitaban obtener el permiso de Langer? «Teníamos que pedirle a Bob dinero para probar la idea, pero no iba a ser demasiado caro y Bob normalmente dispone de fondos», dice Tibbit. Después de demostrar la investigación inicial que el concepto tenía fundamento, el equipo, con la ayuda de Langer, aseguró financiación de Hoffmann-La Roche.
Langer es el polo opuesto a un maniático del control, remarca Tibbit. «Bob tiene una capacidad fantástica de enmarcar un reto de investigación», afirma. «Y tiene una intuición excelente para los tipos de datos que necesitarás para publicar un trabajo o para atraer inversores y convencerlos de que una idea es buena. Pero cuando hablas con él de tus ideas, es bastante socrático. Rara vez dice de inmediato, ‘Es una idea genial. Hazlo’. Y desde luego no dirá, ‘No, es una idea horrible. No lo hagas’. En su lugar, planteará preguntas para que tú la evalúes de manera más rigurosa e impulsarte a considerar qué va a tener el mayor impacto en la vida de la gente.
Si estás convencido de que es una buena idea y no has escuchado un ‘no’, lo llevas a cabo y tal vez demostrarás que tenías razón. Pero su enfoque te enseña a analizar tus propias ideas, y te enseña a ti y a tus iguales cómo plantear preguntas los unos a los otros».
Mientras trabajaban juntos Tibbit y Appel, tuvieron la idea de emplear sus geles inyectables para terapias inmunes para el cáncer. Langer dijo que carecía de los conocimientos necesarios para evaluarla, y sugirió que contactasen con el destacado inmuno-oncólogo Glenn Dranoff, que entonces pertenecía al Instituto de Cáncer Dana Farber (ahora trabaja para Novartis). «Como un joven postdoctorado, no me habría sentido cómodo enviándole un correo electrónico de la nada, pero Bob dijo, ‘Le mandaré un correo de presentación'», recuerda Tibbit. «Y por supuesto, entonces Glenn dijo, ‘Claro, me encantaría ayudar’. Leyó nuestra propuesta esa noche y nos proporcionó sus comentarios. Y pudo indicarnos, ‘Aquí es donde os vais a topar con problemas. La gente ha probado esto, aquello y lo otro’. La experiencia y los conocimientos de Glenn nos han ahorrado meses de tiempo».
A diferencia de muchos de los investigadores del laboratorio, Tibbit reporta directamente a Langer. Aunque Langer le confiere mucha autonomía, siempre está cuando le necesita. «Me reúno formalmente con Bob más o menos una vez al mes, y siempre está dispuesto a reunirse más veces», señala Tibbit. «También ayuda muchísimo por correo electrónico, por el pasillo y en las reuniones de grupo. De alguna manera siempre parece estar al tanto de lo que sucede en los proyectos, pero su interés nunca va dirigido a ejercer presiones; se debe más a que está emocionado».
Tibbit abandonará el Laboratorio Langer en junio para ocupar un puesto en el profesorado de la Escuela Politécnica Federal en Zúrich (Suiza). «Impartiré asignaturas y dirigiré mi propio laboratorio. Así que estoy empezando a pensar qué hacer para que las cosas funcionen aquí», explica. Cita «un caos productivo que permite que el proceso creativo se desarrolle de manera más fluida» y una cultura igualitaria y abierta en la que personas con distintas formaciones científicas y de ingeniería trabajan juntas como iguales, ayudándose mutuamente para superar retos.
Por último, pero no menos importante, está el liderazgo benigno de Langer – la manera en la que verdaderamente le interesan sus investigadores, dice Tibbit, y señala que Langer «fue de gran ayuda» cuando solicitaba empleos de profesorado. «Mi sensación es que lo único que le importa no se trata de lo que yo pueda hacer por él sino hacia dónde me dirigiré durante los próximos cinco o 10 años», explica. «Quiere que sea un lugar genial, y quiere que yo triunfe. Es una sensación muy bonita. Llegas a un sitio donde te sientes acogido y apoyado, y, a cambio, quieres rendir bien».
Langer trata a Jaklenec y Traverso como codirectores de investigación – otra desviación de lo convencional. El poder está distribuido por el laboratorio, y es acumulado con base a las ideas y la iniciativa de la gente y la financiación que atraigan sus investigaciones. Langer les proporciona a los investigadores – especialmente a los alumnos de postgrado – mucha orientación al principio para asegurarse de que tienen un buen comienzo y que los proyectos estén estructurados de manera óptima. También ayuda a decidir qué opciones serán consideradas. Por ejemplo, al inicio del proyecto para desarrollar el dispositivo de suministro de fármacos que permanecería en el estómago durante un período largo, Langer y Traverso decidieron explorar dos posibilidades: que flotara dentro del estómago o que se adhiriese a la pared del estómago. Después de realizar un estudio de viabilidad, escogieron perseguir la opción flotante y averiguaron qué problemas tendrían que solucionar – y después Langer en gran parte se retiró. «Después de eso, no le digo a la gente qué hacer», afirma. «Desde primaria hasta secundaria y la universidad e incluso hasta cierto punto durante los postgrados, eres juzgado en función de lo bien que contestes a las preguntas de otras personas. Eso te proporciona una nota de examen. Pero si piensas en la manera en la que eres juzgado en la vida, no creo que se trate de lo buenas que sean tus respuestas; se trata de lo buenas que sean tus preguntas. Quiero ayudar a la gente a realizar esa transición que pasa de ofrecer buenas respuestas a plantear buenas preguntas».
Gary Pisano considera que esta filosofía representa la clave del éxito del laboratorio. «La tendencia consistiría en decir, ‘Te voy a decir qué hacer para que puedas rendir mejor y el laboratorio rinda mejor'», explica. «Pero si haces eso, creas un lugar distinto – la gente dirá, ‘De acuerdo, Bob, dime qué hacer’. Él no quiere ese tipo de laboratorio. Su laboratorio es uno donde la gente resuelve sus propios problemas y por eso acaban siendo geniales profesores y científicos del mundo corporativo».
Al mismo tiempo, Langer se asegura de que los investigadores sepan que pueden contar con él y con la gente de su red si se encuentran con problemas – un enfoque que la profesora adjunta de gestión empresarial de la Universidad de Denver (EEUU) Aimee L. Hamilton, que estudió en el Laboratorio Langer, denomina «la autonomía guiada». Su capacidad de respuesta es legendaria. Su iPad parece una extensión de su cuerpo, y la utiliza para contestar a los correos electrónicos en cuestión de minutos. El profesor de la Universidad de Connecticut (EE. UU.), Cato T. Laurencin, que obtuvo su doctorado bajo Langer durante la década de 1980, recuerda que un alumno suyo buscó su número de móvil y le llamó con una pregunta sobre un trabajo que había escrito Langer. «Le devolvió la llamada desde Finlandia 10 minutos más tarde».
Langer también se esfuerza mucho en ayudar a la gente que sale de su laboratorio a obtener buenos empleos, y mantiene el contacto con cientos de antiguos alumnos, proporcionando su ayuda cuando se requiere. (En su reunión de despedida con James Dahlman, se ofreció a revisar las solicitudes de subvención de Dahlman). Está profundamente conectado con los miembros de su red. Por ejemplo, se refiere a muchos de los inversores de capital riesgo que han financiado sus start-ups – un grupo que incluye a Terry McGuire, de Polaris; Noubar Afeyan, de Flagship; y Mark Levin, de Third Rock – como amigos, y lo dice de corazón. (Langer, McGuire y las hijas de ambos veranearon juntos el año pasado en Burdeos, Francia, y la hija de Langer fue una de las damas de honor en la boda de la hija de McGuire).
Resultados del mundo real
Desde 1987, Bob Langer y sus investigadores han ayudado a fundar 40 empresas, a menudo en colaboración con científicos de otros laboratorios del MIT y de otras instituciones. Hasta la fecha, todas, a excepción de una, han salido adelante. Incluimos un muestreo abajo.
Empresa: Enzytech (adquirida por Alkermes) Año de lanzamiento: 1987 Producto/Tecnología: Microesferas para entregar fármacos Aplicaciones existentes o potenciales: Esquizofrenia, adición a los narcóticos, diabetes tipo II
Capitalización bursátil: 7.200 millones de dólares (unos 6.635 millones de euros) [Alkermes]
Empresa: Moderna Año de lanzamiento: 2011 Producto/Tecnología: Fármacos basados en ARN mensajero
Aplicaciones existentes o potenciales: Cáncer, enfermedades cardiovasculares, vacunas, enfermedades infecciosas, enfermedades pulmonares Capitalización bursátil: 5.000 millones de dólares (unos 4.600 millones de euros)
Empresa: Momenta Año de lanzamiento: 2001 Producto/Tecnología: Secuenciación terapéutica compleja basadas en azúcares Aplicaciones existentes o potenciales: Esclerosis múltiple y otras enfermedades autoinmunes, enfermedades cardiovasculares, cáncer
Capitalización bursátil: 840 millones de dólares (unos 782 millones de euros)
Empresa: Advanced Inhalation Research (adquirida por Acorda) Año de lanzamiento: 1997 Producto/Tecnología: Aerosoles de entrega de fármacos que dependen de partículas grandes, que se resisten a la aglutinación
Aplicaciones existentes o potenciales: Diabetes, asma, la enfermedad de Parkinson Capitalización bursátil: 525 millones de dólares (unos 484 millones de euros)
Empresa: Selecta Año de lanzamiento: 2007 Producto/Tecnología: Terapias inmunes dirigidas y vacunas basadas en nanopartículas Aplicaciones existentes o potenciales: Gota, trastornos genéticos, alergias, enfermedades inmunes, cánceres asociados con el VPH, adición a la nicotina, malaria
Capitalización bursátil: 228 millones de dólares (unos 210 millones de euros)
FUENTES ROBERT LANGER, POLARIS PARTNERS, DATOS PÚBLICOS. NOTA Las capitalizaciones bursátiles tienen fecha de mediados de septiembre de 2016 o la fecha de adquisición. El valor de las empresas privadas está basado en los datos de financiación de capital riesgo.
La inversión de Langer en su red retorna en valiosos dividendos a través de colaboraciones sobre investigación productivas, remisiones de alumnos extraordinarios a su laboratorio y personal para las start-ups. Langer no solo allana el camino para que los miembros del laboratorio lancen start-ups, sino también se aprovecha de su red si emerge una necesidad en una de ellas más adelante. «Bob a menudo tiene una idea genial para alguien que encaje en la red», afirma Amy Schulman, que es la CEO y directora ejecutiva de tres empresas que salieron del Laboratorio Langer. «Y la gente a menudo contacta con Bob cuando está pensando en cambiar de trabajo, porque es increíblemente discreto y está al tanto de las oportunidades. Es una calle de dos sentidos».
CONCLUSIÓN
Cuando la gente que ha trabajado con Bob Langer habla sobre él, suele escucharse un refrán: es una parte integral de su modelo de investigación ‘a producto’ y un individuo brillante e insustituible. Pero esto no significa que su modelo, incluido su estilo de liderazgo de «hombre simpático», no pueda ser replicado. ¿Y si las corporaciones estructurasen sus laboratorios como el suyo? ¿Y si fomentasen la experiencia en algunas de sus áreas, de forma que los clientes acudiesen a ellas con sus problemas más destacados? ¿Y si atrajesen a investigadores superestrella al ofrecerles oportunidades de trabajar en temas que podrían cambiar el mundo?
«Tal vez las empresas podrían establecer una operación de investigaciones por la que pase la crème de la créme, intentando hacer algo atrevido en un par de años, en lugar de dedicar 30 años a preocuparse por su próximo ascenso», sugiere Gary Pisano. Su compañero Willy Shih de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard añade que tal enfoque no solo permitiría que las empresas abordasen proyectos más ambiciosos, sino que también les ayudaría a descartar los proyectos mediocres o pobres más rápidamente. «El flujo de personas en el laboratorio tendría la ventaja natural del descarte de las ideas que no pasen el test de un primer vistazo», señala.
Bob Langer dice, «Quiero abordar problemas que pueden cambiar el mundo y convertirlo en un lugar mejor. Ese es el factor común de toda la ciencia que he hecho durante mi vida. Las empresas a las que he ayudado fundar parecen una extensión natural de eso. Quería enseñar al mundo lo que hacía; eso me importaba». Al basarse en los valores y el modelo del Laboratorio Langer, las empresas podrían convertir el mundo en un lugar mejor y, de paso, ganar mucho dinero.
